文｜郭允骁
编辑｜黄祝熹
出品｜36氪创投研究院
如你所见，这一代创业者正在进行一场大规模的迁移：从互联网、移动互联网的余波里迁往更硬核的科技赛道；从「模式创新」过渡到「底层创新」。
我们相信，中国正在、也已经涌现了一批崭新风貌的创业者。去年11月，36氪启动了「X·36under36」征集计划，也正基于这样的前提，我们旨在更早和更大范围地发掘可能伟大的创业者。
征集计划启动至今，我们已经收到了超过800位创业者的报名，涵盖人工智能/机器人、消费新品牌、医疗健康等20+个细分领域。目前报名征集即将截止，近期将进入评审环节，敬请期待。感谢每一位创业者对36氪的信任。
为了夯实以及丰富我们对创业者的理解，在这场“大型社会实验”中，我们将邀请更多的人来分享他们对创业乃至中国商业生态的理解。他们可能是知名院校的教授，可能是已名声在外的企业家，也可能是阅尽千山的投资人。
这次，我们邀请到的是安克创新创始人、CEO阳萌先生。从德克萨斯大学奥斯汀分校毕业后，阳萌进入以开放、坦诚组织文化著名的Google公司，成为一名搜索引擎工程师。5年的Google工程师生涯，不仅培养了阳萌成就感导向的思维方式，也为他打开了智能硬件创业的大门。
专家说
经过长时间对海外市场的观察与思考，阳萌回国创业伊始迅速将目光锁定智能硬件出海领域。其后短短几年间，安克创新的产品便登上亚马逊多个细分品类榜首。凭借海外市场的优异表现，这家“品牌出海”大潮中的佼佼者已于2020年8月上市创业板。
这位曾经的「36Under36」成员、深耕智能硬件出海超过十年的创始人与我们分享了许多思考和方法论：中国品牌选择全球化市场的逻辑是什么？技术背景的创始人应该具备哪些底层特质？安克创新与创业者群体如何互相影响，带来改变？以下是阳萌先生口述，经过36氪编辑：
出海企业的危与机
出海创业者面临的第一个抉择是“是否成为一名「出海」创业者”。创业者首先要明确自己的产品适配的区域，到底要直面海外市场挑战？还是在国内市场试水？对于“出海”创业者来说，为产品选择一个合适的市场，非常考验他对产品和市场两端的洞察的，也就是我们常常提到PMF（Product-Market Fit）。
创业者心里首先应该有清晰的目标人群，做出适配人群的产品，如果运气很好，产品或许可以全世界通用。但这通常并不容易，也不是常态。更多的时候，单一产品并不容易能全球化的，比如「洗地、拖地」这个细分品类在中国过去两年特别火热，但在习惯了铺地毯的美国，可能并不存在这个市场。
并且一个迈向成熟的出海品牌，往往会面对「出口转内销」的情景，这就关系到创业者是否有对海内、外市场的对比观察和思考。
我们观察到近几年国内、外消费者开始趋同，五年前国内电商网站的搜索结果几乎按照“价格”由低到高排序，而今天“个人偏好”在消费决策中占据了绝对主导，这就为很多原本在海外打拼的中国品牌，提供了相当大的提升空间，所以安克创新也从2020年开始全力推进国内市场。
从中国出海企业的最终形态的来看，以往大家更多专注在制造环节，从贴牌代工到供应链出海，再从品牌出海到现在的Chinese Founder。施振荣曾在《再造宏碁：开创、成长与挑战》中提出过「微笑曲线」的概念，他将产业链上的价值划分成U型：研发和技术（左侧）、组装和制造（中段）、品牌和市场（右侧），两边的价值明显高于中间。中国早期出海企业就集中在中段，但当下正在逐步往微笑曲线的两侧发展。
我们如何判断一家出海企业质地？一方面是流程以及流程背后的各个职能如何运作；二是结果，尤其是销售额中各种流量的占比——自有流量，指用户主动搜索商品名的品牌触达产品；品类流量，即用户搜索品类词时发现产品；广告流量，则是用户通过广告知道产品，这也是付费流量。其中自有流量是最难建立、但却最应该建立的，这意味着用户对你的产品有了认知，也就是所谓的占领用户心智。比如说，从安克创新的数据来看，用户主动搜素的占比在5、60—7、80%之间。
流量是典型的电商思维，是过去十年中国电商发展积累下的宝贵经验，也是这一批出海创业者能做出成绩的重要原因之一。但对于成功的创业者来说，只会做电商是远远不够的，线下渠道更是重要的一环，尽管线下相比线上的壁垒要更高、周期也要更长。以往大家都在尝试用代理经销商的方式去拓展，但海外代理经销商能力参差不齐，最终发现还是需要自主构建整套的海外线下能力。像我们在过去五年的时间里就在逐步拓展线下渠道，目前线下占比逐步提升到40%左右。
我们习惯了过去几十年的繁荣、稳定的发展。最近几年，无论是波动的国际形势、与疫情的长期抗战都给海外市场带来了相当大的变化和挑战。不过不能忽视的是，也有很多机遇存在，比方说短视频的兴起就给到出海品牌新的增量渠道。所以全球化创业者，还是不应困扰于一、两年的变数，更需要站在五年、甚至十年以上的时间维度去看，减少不必要的短期烦恼。相信世界有自我净化的能力。
成为跑道上的弹射器
创业就像一架飞机起飞的过程，它要飞起来，一定需要一个跑道让它助推、滑行、积累速度。不同复杂度的品类、起飞的难度也不同，需要的跑道长度也不同。而消费电子就是一个价值链条极长、起飞难度很高的品类，所以需要一个更加漫长的跑道才能真正地滑起来。
安克创新做「创业者计划」，就像是智能硬件创业这条跑道上的“弹射器”。
回头看这个市场，我们发现规模巨大、市场空间超过500亿乃至千亿美元的细分品类是极少的，如果抛开这些“深海”大品类，市场规模小于500亿美元的“浅海”其实也不错，并且有源源不断的新品类机会。想要在这滩“浅海”中获得成功，需要与众多灵活小巧、贴近小品类实质的团队共创。当然这些小团队必须和我们一样具有「创业者精神」。
创业十年我们积累了很多经验、渠道和人才，这些底层能力可以用来赋能创业者们；反过来，安克创新也得以通过「创业者计划」不断开拓新品类，以较小的试错成本在“浅海”中敏捷地转向。在我们的「计划」中，每个新品类都会由创业者担任负责人，招揽一帮有行业经验的资深人士一起创新。
我们会为他匹配一些具有长期成功经验的安克体系内人才，最终这个团队里双方人员的比例可能会接近1:1。相比市场化资本注入和经验灌输，我们认为这样组成的团队能够更加高效的运转，毕竟一个一个新品类的诞生，更需要的是经历过完整产品的研发、制造、销售全周期的人才的深度介入。
当然，这两拨人的磨合是我们在「计划」中遇到比较困难的部分，毕竟大家经历不同、工作方式也有所差异。我们把磨合总结成了「流程和方法」两部分。「流程」用来圈定什么时间、谁、做什么事，「方法」则是为了减少重复造轮子的情况。「计划」中的团队更像是工作群之下相互关联的工作室，互相之间可以互相交流复用经验。相比其他生态型企业，我们对人才的安排是为了构建一个更为紧密、持续地创新矩阵。
创业，首先要有“强烈想赢”的欲望
随着创业者不断加入，安克创新的组织也在不断演进，我的角色也发生着一些转变：在创业者的单一身份之上，增添了一丝“投资人”的色彩。根据我们对创业者的观察和思考，总结来说——
底层特质对创业者非常重要，上层能力可以在集体中培养。成功的创业者往往具备各个维度的综合能力，但我认为最重要的一点是“成就导向”，也就是“强烈想赢”的欲望，这是高于知识、经验之外的东西。当然与之相同的品质可能还有坚韧乐观、持续学习、开放坦诚、长期主义等等，以及在此基础上，团队合作、战略能力、结构化思维、决断力这些都很重要，但可以逐步培养。知识和经验都是在不断迁移的，真正帮助你获得长期成功的是能力和特质。
安克创新有占比近50%的工程师，「创业者计划」中的人才也具备很强技术背景。我们发现，技术人才都有极强的成就导向，长期的科研攻关让他们对技术本质怀有着强烈的渴望。不过技术背景的创业者，也存在局限，比如他们开放、坦诚程度可能不太够，长期专注技术导致与人交流少，习惯性地少有表露想法；比如同理心可能也不太够，技术的绝对性让他们养成更加客观、理性的态度和视角。这些是技术类创业者最少有被练习的部分。
所以，人的性格能不能改变？有些人坚持说不能，而我们的方式是让创业者在环境中逐渐改善这些方面。古斯塔夫·勒庞在《乌合之众》中提到，当你进入一个普遍相信某种特质的环境时，哪怕以前并不相信也会被环境所同化。安克创新正在尝试构造一种开放的环境，吸引具有共同价值观的人。这个环境里，开放坦诚、同理心、长期主义都是必备因素，会像地心引力一样感染着加入其中的创业者，大家会逐步被同化，最终创业者们自身成长具备带领团队商业成功的领袖，或在这个组织里获得能力的补充，提升创业之路上更多成功的必然。我们认为，这种“润物细无声”的方式，要比枯燥地灌输价值观具有更强的牵引力。
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