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编者按：授之以鱼不如授之以渔。这个道理同样适用于管理。然而，许多管理者在工作中，总是会采用更便捷的方法——直接替下属解决这个问题，或者把问题解决方案直接告诉给下属。无论是对管理者，还是对下属，这种做法都不利于长期发展。这篇文章来自编译，作者在文中强调了“授之以渔”的重要性，同时分享了四个有效的管理技巧。这是文章的上篇，主要通过对比分析“授之以鱼”和“授之以渔”这两种管理方式，强调了“授之以渔”的重要性，同时分享了相关经验方法。
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想象身为管理者的典型一周。你有多少次尝试直接通过解决直接下属的问题来帮助他们？这个问题的答案，可能跟你们见面的次数一样多。虽然这种现象在管理者中很常见，但却并不总是最优选择。
管理者可能会认为，提升价值的最好方法就是帮人解决问题。这种想法非常普遍。我们会对自己说：“我知道答案，我得告诉他们。”但是，把工作重点过度聚焦于解决问题，只会限制我们的领导力发展，同时也会剥夺下属的成长机会。
于是，许多管理者都被各种职责而搞得不堪重负、身心俱疲。他们创造了一种团队文化，让大家都期待他们来解决问题，而直接下属无法发挥自身才干、拓展自己解决问题的能力，反而依赖上级来完成自己的工作。
管理者不是解决方案自动贩卖机。公司雇佣管理者不是来提供问题答案的。
优秀的管理者知道，自己需要把目光放长远：打造不断成长的团队，为自己赋能、推动结果的走向，取得更好的工作表现。
以我们的经验来说，许多管理者都会在这方面栽跟头，因为他们不知道还能怎么做。特别是在初创企业中，管理培训常常不足（如果有的话）。大多数管理者都没有系统地学习过如何评估自身管理和工作风格，也不知道该如何转变现有管理方式——许多人都抱着好意，但是坦白说，最终反而事与愿违。
不过，对于大多数管理者而言，如果他们没能意识到这一点，那他们往往会默认选择同一种方法。
心理学家、领导力作家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）通过对3871位高管的研究，提出了六种领导风格：发号施令型（Commanding）、远见型（Visionary）、亲和型（Affiliative）、民主型（Democratic）、领头型（Pacesetting）和指导型（Coaching）。
他发现，最高效的领导者不会过度依赖某一种风格；他们能够熟练运用多种风格，并擅于在不同的场景下随机应变。
类似地，作为一位管理者，你也应该有一个装着各式技巧、风格和本领的“工具箱”，来供你从中挑选。要成为尽可能优秀的管理者，你需要组建一个内容多元的“工具箱”，并从中巧妙选择最符合特定情形的工具。
作为高管教练，我们与数百位初创公司的管理者展开过合作。通过我们的亲身经历，我们也发现，“授之以渔”是使用频率最少、但最为高效的管理方法之一。（事实上，据戈尔曼的研究，尽管“指导”常常能为团队带来积极动力，但却是领导者最不愿采用的领导风格。）
把“授之以渔”加入你的“工具箱”，适时利用，你就能发现团队的盲点，帮助直接下属成长为更有能力的领导者，并最终激发出团队的最佳表现。
在这篇文章中，我们将分析为什么管理者总是会掉入“授之以鱼”的陷阱、挖掘“授之以渔”的本质，并分享四种能够直接运用的可行做法。我们将提取多年培训经验的精髓——所有做法都适用于日常管理场景，帮助你快速实践。
默认做法：“授之以鱼”
想象一下：清晨，你刚喝完咖啡，正准备和一位表现出色的直接下属展开例行一对一沟通。你还没来得及正式开始沟通、制定接下来的议程，下属就开始在吐槽对自身岗位的不满：
实话说，我一直觉得工作没有动力。我总是陷在执行细节里，我觉得自己没有得到足够的战略训练，而周围的同事都在做一些更有助于事业发展的战略项目。
对此，你会怎么做呢？大多数管理人会开始分析问题。一旦找到问题，他们就会马上去纠正它。
以下是管理者瑞秋（Rachel）和其直接下属安娜（Ana）的沟通示例。如果瑞秋采取的是“授之以鱼”的方法，那么她们的对话就会是这样：
——安娜：“实话说，我一直觉得工作没有动力。我总是陷在执行细节里，我觉得自己没有得到足够的战略训练，而周围的同事都在做一些更有助于事业发展的战略项目。”
——瑞秋：“谢谢你愿意和我分享这个问题。我还记得自己像你一样的时候，也很期待升职。当时，对我来说最关键的是专注于执行过程。于是我撸起袖子，专心完成眼前的工作，而恰恰是因为这样，我才能晋升到今天的职位。你目前有很重要的项目要完成，所以你已经在正轨上了。”
——安娜：“但这就是我面对的问题。我全部的精力都花在执行任务上了，根本没有足够的时间去提升自己解决战略问题的能力，我看其他产品经理就有这样的机会。”
——瑞秋：“好吧，如果你想做战略型项目，也有很多选择。快要开董事会议了，其实我现在就需要一个人来完成用于会议上的竞争分析PPT。要不然你来做吧？”
——安娜：“我很乐意为了团队接下这个任务，但我想要的不是这样的一次性项目。我想做的是战略项目。”
——瑞秋带着一丝不耐烦的口吻说：“罗德里戈（Rodrigo）正在做一个全新的纵向市场调研，可能需要有人帮助。这是个战略项目，不然你去协助他吧？这样可以吗？”
——安娜恼火地回应道：“但这不是我真正想做的。我感觉你根本不明白我的想法。”
你在上述这场沟通过程中注意到了什么呢？
首先，管理者一开始就从自身经验出发，提出了建议。她认为自己的直接下属是为了寻求升职，而向她了解参与战略项目的机会，所以分享自身事业上升的经验是很切合的。虽然这些假设或许是正确的，但是，安娜提出问题的背后，也可能有着其他不同的“原因”。例如，安娜可能希望的是学习新技能、提高自信心，或者是追求不一样的职业发展路线。
其次，在还没有找到问题根源之前，管理者直接给出了解决方案——做一个竞争分析PPT、协助其他同事完成一个战略项目。管理者和直接下属就像是陷入了一场乒乓球拉锯战。管理者提出一个方案，直接下属回绝掉。彼此都没有取得任何进展。对话结束时，管理者觉得直接下属难以沟通、为所欲为、没有专注于做好自己的本职工作，而直接下属则感觉遭到了忽视和敷衍。
我们在自己的职业生涯中也肯定遇到过类似的情况。职业高管教练安妮塔·侯赛因·乔杜里（Anita Hossain Choudhry）之前在管理几位刚毕业的员工时，她跟他们分享了自己在第一份工作时的经历。其中，她主要提到了她当时的上司——一位模棱两可的、未能给她提供恰当帮助的管理者。
她发誓绝不做那样的管理者，于是，当一位直接下属来向她诉苦自己不知如何规划优先事项时，安妮塔立刻开启了“授之以鱼”的模式，直接就给出了解决方案。
她告诉下属取一张白纸，在上面画一个三角形，然后将其切分为三个层次。安妮塔在三角形底部列出了下属应在一周内完成的三至五项任务；随后，又在中间部分列出了接下来三天内需要完成的三项任务；最后，在三角形顶部写下了当天下班前完成的一项任务。
连续几周，安妮塔都这样直接为直接下属设定工作任务，她也认为自己解决了下属的问题。时不时地，安妮塔还会回顾这个任务计划三角形。考虑到减轻下属的工作负担，她会直接划掉其中一些任务，并亲自帮下属完成这些任务。然而，这位下属的创造力却日渐匮乏，因为她主要的时间都用在去尽力完成安妮塔给她安排的那些重要任务了。
为什么管理者喜欢“授之以鱼”？
就职场中的上司-下属关系而言，上述情形十分普遍。当管理者采取“授之以鱼”的做法时，他们的假设前提是：
其自身经验与下属的处境是相关的。
其完全了解下属的问题，觉得自己有资格给出建议。
“授之以鱼”并不绝对是糟糕的做法。有时，我们的确清楚地了解下属的处境，而我们的建议也正好可以解决他们遇到的特定问题。
但在许多情况下，直接采取“授之以鱼”的做法可能会导致几个方面的问题。首先，这个解决方案可能并不合理，最后问题可能变得更糟糕。其次，解决方案可能治标不治本。最后，还容易造成下属的长期依赖性，什么问题都指望着管理者来解决，这也只会剥夺下属成长和解决自身挑战的机会。
那么，为什么管理者会本能地喜欢“授之以鱼”呢？这主要有两大原因：
我们认为自己知道：我们之所以能被提拔为管理者，是因为我们擅长积累自己的专业知识，并且能够将其很好地应用在解决问题中。我们习惯于认为，“我知道答案，我能在这创造更多价值。”然后就直接付诸行动。
我们认为自己应该知道：许多管理者（尤其是新晋管理者）都有“骗子综合征”（Impostor Syndrome，简言之，即自我怀疑）。他们可能觉得，“我应该知道正确答案，否则我就不是一个好的管理者。”因此，为了保护自己的名声，我们常常承受着巨大的压力去解决问题。
做一个挺身而出、帮助他人解决麻烦的英雄感觉很好。而且，这种强化自身能力的机会也很难放弃。
许多人都有过类似的挣扎，尤其是前述第二个原因。职业高管教练明迪·张（Mindy Zhang）在25岁左右时就成为了云存储服务公司Dropbox的一名团队负责人。她管理着比她多10年经验的老员工，深受骗子综合征的困扰。
无论何时，只要直接下属带着挑战性的问题来找她，她内心里就形成了消极思想。她想：“我现在必须为他们解决这个问题。否则，他们就知道我只是在假装，是个名不副实的产品经理。”
于是，她时常透支自己，解决下属员的各种问题，而且大多数时候，她的解决方案也并不正确，因为她并未完全了解下属的处境。
后来有一次，她与一位高管教练共事期间，教练为她做了个全方位的多维深度领导力评估。其中，“让人才不断接受挑战”是她得分最低的一项。这为她敲响了警钟。明迪意识到，自己聘用优秀的产品经理，是为了让他们在团队中发挥自己的能力和专长，而不是为了让自己解决他们的问题。
替代方案：“授之以渔”
在许多管理场景中，“授之以渔”才是最有效的做法。这能让我们将焦点从自己身上转移到被指导的人身上。
当然，这一术语仍然有点模糊，尤其是在初创企业领域，“授之以渔”的表现形式可能多种多样。我们将“授之以渔”定义为帮助某人发掘自己的智慧、担起实现自身目标的责任，从而使其成功从目前的状态达到其希望达到的状态。
简单来说，“授之以渔”是一种技能，而管理者只是一个角色。
关键还是在于发掘他们自己的智慧，而不是你的智慧。当我们不断利用自己的智慧解决团队问题时，我们实际上是在高度专注于以自身过去的经验教训为基础，解决手头的麻烦。
回到安妮塔的管理例子。她在首次参加“指导认证课程”时恍然大悟。在其中一节培训课程中，她了解到，我们总是以他人作为自己人生的指南针。只有通过深层探究，以及开诚布公地提问，我们才能找到属于自己的指南针。
安妮塔意识到，“授之以鱼”的管理模式实际上是在迫使直接下属以她的人生指南针来定义成功。因此，下属失去了自身与工作之间的联系，也难以找到刚开始这份工作时的激情。
在接下来的一对一谈话中，安妮塔将主动权归还给直接下属，让她自己去完成任务计划三角形。在这个过程中，她只扮演的是辅助角色：开诚布公地询问下属，其最喜欢哪种类型的工作，以及她眼中看到的公司发展机会有哪些。
通过这种“授之以渔”的方式，安妮塔成功地帮助了下属，使下属能够相信自己的直觉，并且找到属于自己的人生指南针。反过来，下属也得以贡献出许多创意想法，并运用在公司的具体实践过程中，他们也重新找到了最开始入职时的那种活力与创造力。
当我们转而采取“授之以渔”的策略、发掘下属自身的智慧闪光点时，会带来两方面的好处：
我们培养了他们内心的老师：这意味着你不仅仅是解决了某个一次性的问题；你是在告诉他们解决问题的方式和做法，长时间下来，他们就能找到自己的资源和最佳做法，迎接属于自己的挑战。
我们使他们相信自己：你会看到下属的转变，无论是解决问题，还是达成目标，他们都将有能力制定更清晰、更自信、更明确的行动步骤。
“授之以渔”：共情式倾听 + 开诚布公地提问
在分享“授之以渔”的方法之前，首先有必要探讨两个基本技巧——共情式倾听和开诚布公地提问。这两方面也是开启指导下属之路的关键要素。
为了突显共情式倾听，我们首先需要了解共情式倾听的对立面，即自我关注式倾听。我们都有过这种经历。不论是和直接下属的一对一沟通，还是跨部门会议，我们听他人说话时，脑袋里总是只有一个问题：这对我来说意味着什么？
我们倾听，是为了作出回应：我接下来该说什么？我该得出什么结论？我怎么解释他们的话？他们想从我这里得到什么帮助呢？我该如何帮他们解决问题？
这种反应很正常，因为人类大脑天生就习惯于模式匹配和解决问题——这在我们生活中的许多方面都很有用。不过，我们建议管理者采取共情式倾听。
共情式倾听，即意味着从“这对我来说意味着什么？”转变为“对方在经历什么？”
共情式倾听的核心是：
倾听，去理解他人的处境：他们正在经历什么？他们有什么想法、感受和体验？
保持好奇，接受各种可能性——包括那些可能令我们吃惊，或者改变我们观念的事情。
抱着这样的心态，我们就能发现之前被掩盖的信息，从而更好地指引他人。值得注意的是，大家可能对共情式倾听存在以下两种误解：
与他人感同身受——这可能导致你去承担他人的压力；许多管理者都因此而精疲力竭。
将他人经历与自身经历作比较。
领导者“授之以渔”的第二个基本技巧是：开诚布公地提问。一般来说，问题可以分为开放式问题和封闭式问题。不过，封闭式问题只会限制他人的回应。
比如：
你是想通过调查问卷，还是用户采访的方式回答问题呢？
你对我们正在实行的新措施感到满意吗？
你是否想过用X的方法来解决问题呢？
有时，这种做法是有用的。例如，当急需为一个紧急事项做出决策时，我们可能没有那么多时间去探索所有的可能性。
然而，在作为管理者指导他人时，我们应该通过开诚布公地提问，帮助他们扩宽思维、激发出他们最具创意的想法。一个开诚布公的问题可以让对方提供更多回应思路。
如果下列陈述都符合你的情况，那么你就知道，自己所提的是一个开诚布公的问题了。
我不知道问题的答案。
我没有更好的解决办法。
我没有试着将他们向着特定的方向引导。
延伸阅读：
“授之以渔”：卓越管理者应该掌握的4个管理技巧（下）
译者：俊一
