文章摘编自《重新思考》，作者亚当·格兰特，36氪经授权发布。

这些问题出自沃顿商学院教授亚当·格兰特的新书《重新思考》，在拿到答案之前，你可以重新思考一下这些问题。

(资料图)

答案揭晓：

这些问题其实都是“伪命题”，你冥思苦想的答案，其实只不过是建立在错误基础上的谬误。亚当·格兰特提出这些问题，正是为了告诉我们，跃出思维定式，重新思考是多么的重要。

正如《易经》所言：“穷则变，变则通，通则久”。变通的智慧是古今中外思考者们的共识。面对疫情的反复无常、突发的地缘政治危机、由此带来的经济下行压力和金融风险，我们的心理适应性都在经受考验。在这个瞬息万变的世界里，我们更需要变通的力量。

富有经验的思考者，往往从多个方面获取“重新思考”的能力，通过质疑和反思，破除固有思维的藩篱，为旧的问题带来新的解决方案，让旧的解决方案适应新的问题。

作为沃顿商学院最年轻的终身教授，亚当·格兰特位居“全球25位最具影响力的管理思想家”之列。他的《重新思考》一书认为，重新思考和忘却固有知识的能力远比原始智力更重要，书中为各个领域的思考者们提供了前所未有的建议。

学习“重新思考”，你可以从以下三个方面入手：

如何重新思考？

采取“科学家”思维模式，实现“自信的谦虚”

《重新思考》要求我们采取科学家的思维模式。在我们的思考和谈话中，我们经常会代入三种不同职业的思维模式，这三种职业分别为传教士、检察官和政客。在每一种模式中，我们都会呈现独有的特征并使用一套独特的分析工具。

当神圣的信念岌岌可危时，我们就会代入传教士模式：通过布道来保护和宣扬我们的理念。

当发现其他人推理的缺陷时，我们会进入检察官模式：通过整理论据来证明其他人的错误，打赢这场官司。当试图赢得观众时，我们转换到政客模式：为得到选民认同而进行活动和游说。

这样做的风险是：我们沉迷于宣扬自身理念的正确性，指摘他人的错误观念，并为获得他人的支持而进行政治活动，以至不再去费力重新思考自己的观点。

当处于科学家模式时，我们拒绝让自己的想法成为意识形态。我们不会从答案或者解决方案出发，而是以问题和难点为引导。我们不会凭直觉说教，而是会有根据地进行讲授。我们不仅对其他人的观点持良性的怀疑态度，还敢于否定自己的论点。像科学家一样思考，不仅意味着要以开放的心态处理问题，还要积极地保持开放心态。这需要探讨我们可能会犯错误的原因，而非必须正确的原因，并根据学到的东西修正我们的观点。

当质疑现在的理解时，我们会对缺少的信息感到好奇。这种探索使我们有了新的发现，通过强化“知无涯”来保持谦逊。如果知识就是力量，那么“知未知”就是智慧。

丹尼尔·卡尼曼正是这样一位保持科学家思维模式的思考者，他拒绝让自己的观念成为身份的一部分。“我改变主意的速度快得让合作者发疯，”他解释说，“我对自己想法的依恋是暂时的，对它们没有无条件的爱。”

如何说服他人？

建立“总观效应”，使用“动机式访谈”

当试图说服他人时，我们经常采取对抗性的方法。但这无法打开他们的思维，只是在强压或激怒他们。他们会竖起盾牌来防御，通过宣扬自己的观点并驳斥我们的观点来进攻；或者他们会玩策略，只说我们想听的话，但自己的真实想法并没有改变。我想探求一种更具协作性的方法——我们可以表现出更多的谦卑和好奇心，并邀请他人像科学家一样去思考。

我们如果拒绝改变自己的想法，就没有太多改变别人想法的机会。通过承认与批评者在一些方面的共识，承认从他们那里学到了什么，我们可以展示自身的开放性。之后，我们再询问他们愿意修正哪些观点，这样做并不虚伪。

当从太空看到地球的概貌时，你会意识到，你和所有人类有一个共同的身份，这就是“总观效应”。在理想情况下，了解群体中每个个体的最佳方式是把群体还原成“人”，但更普遍的情况是，更好地了解一个人只会让其更加区别于所属的群体。当遇到挑战刻板印象的群体成员时，我们的第一直觉不是将他们视为榜样并重新思考刻板印象，而是把他们视为特例并坚持既有的信念。

此外，使用“动机式访谈”能够说服他人放弃过度自信循环，找到重新思考的动力。动机式访谈始于访谈者谦逊而好奇的态度。我们不知道哪些因素可能促使别人改变，但我们真的很渴望找到答案。访谈的目的不是告诉人们该做什么，而是帮助他们摆脱过度自信的循环，发现新的可能性。我们的角色就像举起的一面镜子，让对方更清楚地看到自己，进而激发他们审视自己的信念和行为。

这可以激活一个重新思考循环：从更加科学地看待自己的观点，到更加谦逊地评估自己的知识水平，继而对自身的观念产生更多怀疑，对其他观点更加好奇。

掌握动机式访谈涉及的四项关键技巧，会使你事半功倍：

• 提出开放式问题

• 进行反思性倾听

• 肯定个人愿望和改变的能力

• 总结，解释你对他人改编原因的理解，检查你是否有遗漏或误解，询问他们的计划和下一步行动。

如何推广新思维模式？

避免“二元偏误”，创造终身学习者社区

重新思考不仅仅是一项个人技能，更是一种群体能力，在很大程度上取决于一个组织的文化。

重新思考更可能发生在学习型的组织文化中，其中“成长”是核心价值，“重新思考循环”是常规操作。

在学习型组织文化中，人们要知道自己的无知，怀疑现有做法，并对要尝试的新方法保持好奇心，这才是常态。有证据表明，在学习型文化的组织中，创新越多，犯错越少。在对美国国家航空航天局和盖茨基金会进行研究，并提供变革行动建议后，我了解到，学习型文化的蓬勃发展需要两个特定因素的结合，它们是心理安全和过程问责制。

最重要的差异不是谁在团队中，甚至不是工作多么有意义，而是心理安全。心理安全意味着培养尊重、信任和开放的氛围，人们在其中可以表达担忧和提出建议，而不用担心遭到报复。心理安全是学习型文化的基础。

我们首先要做的是构建一种价值观，肯定并称赞那些榜样人物，并在同事中建立变革同盟。

先为开放性和包容性树立榜样，再去征求员工对改进组织的反馈意见，这样会让人们觉得冒险发表意见是安全的。

然而，心态还不足以改变一个企业的文化。虽然心理安全消除了对挑战权威的恐惧，但并不一定促使我们从一开始就质疑权威。要建立一种学习的文化，还需创建特殊的责任制度，一种能引导人们重新思考工作场所最佳做法的制度。

有时阻碍探索更好的实践的，是一种要求人们对结果负责的绩效型文化。聚焦结果可能有助于短期绩效的实现，但是对长期学习来讲是一个障碍。果不其然，社会学家发现，当人们只对结果负责时，他们更有可能继续采取注定失败的行动。只针对结果进行表扬和奖励是危险的，因为这会滋生人们对糟糕策略的过度自信，促使他们保持一贯的做事方法。只有某个高风险的决策导致了可怕的结果，人们才会停下来复查此前的做法。

除了结果负责制，我们还可以通过评估人们在决策时考虑不同方案的谨慎程度来建立过程问责制。糟糕的决策过程往往基于肤浅的思维方式。好的决策过程以深入思考和重新思考为基础，使人们能够形成和表达独立观点。研究表明，当必须对决策背后的逻辑做出即时解释时，人们就会更具批判性地思考，更全面、深入地分析各种可能性。

人们常常问孩子一个问题：“你长大后想成为什么样的人？”

米歇尔·奥巴马认为：“我认为这是成年人问孩子的最没用的问题之一。”“你长大后想成为什么样的人？就好像成长是有限的，在某个时候你变成了什么样的人，这就是结局。”

但在工作和生活中，我们能做的最好的事情，就是在接下来的一两年里为想要学习和贡献的事情做好计划，并对未来可能发生的事情保持开放态度，永远保持“重新思考”的热情，拥抱无限的人生。

我们的身份是开放系统，我们的生活也是开放系统。我们不必拘泥于旧日形象：我们想去哪里，或者我们想成为谁。重新思考我们的选择，最简单的方法就是反思我们每天在做什么。

重新考虑我们过去的承诺需要谦逊，反思我们现在的决定需要怀疑精神，设想我们未来的计划需要好奇心。在这个征途上，我们的所有发现可以把我们从熟悉的环境和过去的桎梏中解放出来。重新思考解放了我们，不仅让我们更新了知识和观点，也给了我们有效的工具，让我们过上更充实的生活。

书名：《重新思考》，作者： [美] 亚当·格兰特（Adam Grant），出版社：中信出版集团

作者简介

[美]亚当·格兰特（Adam Grant）