初创企业成长指南：怎样建设企业文化？（中）

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编者按：我们总是会听到，一家成功的企业离不开企业文化。事实上，即便是对于初创企业而言，企业文化也发挥着不可忽视的作用。这篇文章来自编译，作者在文中介绍了初创企业在建设和评估企业文化方面的实用框架与建议。这是系列文章的中篇，文中具体针对建设和评估企业文化的框架展开了进一步介绍。

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言语：沟通内容和沟通方式

“第一个主要方面就是团队内部、团队之间和个人之间的互动与沟通——从本质上来说，这就是我们在沟通互动过程中对待彼此的方式。我们沟通的频率和方式、说话的语气、好消息和坏消息的传达方式、是否会毫无保留地讨论某些内容，以及我们所选择的沟通渠道等，都是企业文化的重要组成部分。”德尔·贝卡罗说。

“我们都希望自己招聘的员工善良、友爱，并且具备高效的沟通能力。但随着团队的壮大和压力的增加，公司可能会开始面对各种问题。会议越来越多，但最后可能却毫无成效。大家可能会为了避免冲突而减少沟通，或者甚至零沟通。评估目前的沟通方式，确定彼此沟通的理想状态，能让你更加周全地应对无法回避的挑战，同时也可以避免让企业文化演变成病态的文化。”德尔·贝卡罗补充说。

初创企业面对着许多不确定性和各方面的压力，不同的人也会采取不同的压力应对方式。你需要明确的是，如何让员工在状态最佳的时候与他人沟通，以及当他们在状态最糟糕的时候，你又将采取哪种应对方式？

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

我们多久开一次会？如何安排会议？“在Sora内部，我们不会为了了解大家的工作进度而召集大家开会，让大家在会上挨个汇报有关工作进度。事实上，这件事情只需要通过一封邮件就能搞定。在召开会议之前，我们也会提前分享会议资料，让员工仔细阅读。这即是说，我们可以把计划的会议时间用于高效地讨论重要问题，或者把这部分时间用于团队建设。”德尔·贝卡罗说，“我们还会通过即时通讯软件Treads来收集并整理会议后的跟进资料与信息。此外，我们还要求团队领导者每个季度重点关注一次个人日程表，确保所有会议对每一个参会者都具有实质性的帮助。”

大家在会上的沟通方式是怎样的？“这个问题并不难。如果有人来旁听公司高管团队的会议时，他们会看到团队在内部沟通方面是如何提问的。例如，带着指责口吻的提问方式可以是，‘为什么销售额没有提升？’，而诚挚的提问方式则会引导提问者和倾听者真正去理解某个问题。这些沟通方式会对企业上上下下都产生影响。”

我们期望同事以多快的速度回复消息或邮件？同事在会议之外相互沟通是否频繁？“在Sora内部，我们尽量保持沟通，但也不是随时‘在线’。我们不需要立即回复同事的消息。提前沟通好这个问题，尤其是在远程办公的背景下，更具有重要意义。”德尔·贝卡罗说，“对此，我们还制定了一份远程办公指南，明确了在工作方面的一些个人偏好。我们特别强调的是，下属不需要根据上司的工作风格做调整，借助这个指南，上司更应该找到与下属沟通的最有效方式，包括获取反馈的方式、工作时间段，以及联系方式等等。”

情绪沮丧时，人们如何表达自己？“这也是一个很重要的问题。情绪沮丧就发脾气显然不对。但我们同时也要认识到其对立面可能存在的风险。Sora刚创立不久时，大家就存在不敢针对某些问题表达失望或不满的情况，所以，我们以为大家总是能达成一致，团队气氛也非常融洽，但事实并非如此。”德尔·贝卡罗说，“远程办公会让人更难以应对和解决可能存在冲突的问题。毕竟，你没办法和同事一起离开会议室，通过面对面沟通让对方了解到你‘对事不对人’。”

你们有共同的语言来讨论难题吗？“这个问题与上述内容密切相关。人们如何才能感受到他人的情绪低落，并及时给予关爱？在初创公司内部，可能存在许多平时无法沟通的情感。在Sora内部，我们通常会借助‘我告诉自己，……。’或‘因为X，我……。’等表达方式来促进沟通。主动一点，让他人知道你现在很脆弱，通常都大有裨益，并且还能够促进他人与你友好协作。”

你是如何发现问题的？同事是否害怕给领导汇报坏消息？“我们都见过脾气暴躁、无法面对挫折的领导者，这会带来寒蝉效应。但问题在于，这不仅仅与领导者的反应有关。员工是否能与高管沟通交流也是企业文化的一部分。有些领导者让人难以接近，你永远不知道他们在想什么，你也无法说出自己的观点或提供任何反馈。如果企业结构相对扁平化，同事之间关系也非常融洽，那通常就不存在这方面问题。但如果企业发展到一定规模，许多领导者会突然发现，自己难以全方位了解公司发展情况。如果你正在评估或者试图改善现有企业文化，当务之急就是建立一种倾听文化。你需要在建立信任的基础上，了解大家的工作进展，并尽量从各个职级的员工身上获取有效反馈。”

德尔·贝卡罗还建议，“尽可能多地与个人贡献者展开一对一沟通。大概每半年左右，我都会安排与30至40名员工的一对一谈话。这很花费时间，和我谈话的员工数量也几乎难以突破50人，但我想强调的是，保持这种企业文化是我能做的最重要工作之一。认真倾听员工的意见是整合反馈并发现问题的最佳方式。”

企业文化在公司结构上下都是可以相互渗透的。如果你的下属不敢把坏消息反馈给你，那么他的下属也同样不敢这么做。

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行动：做什么事、决定做什么事的方式以及执行效率

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

如何制定决策？如何将决策传达给员工？“由谁制定决策？决策速度有多快？是否总是关注决策速度？企业发展初期，制定决策可谓轻而易举，但随着企业规模开始扩大，你很可能需要借助决策框架才能做好各项决策。”德尔·贝卡罗说，“我一直在用的是“六顶思考帽” 框架，这是早期投资平台Concrete Rose企业文化合伙人达娜厄·斯特伦塔尔（Danae Sterental）推荐给我的思维框架。这个框架能让你发现潜在的问题，或者进一步促进你的思考，让你从各个角度审视自己的决策。”

我们如何给员工定薪？我们的薪酬理念是什么？“在薪酬方面的透明度高不高？这可能会随着企业规模的变化而变化，但大多数时候，薪酬决策都具有随机性，并且可能会造成今后难以纠正的悬殊差异。就薪酬理念而言，我们前不久开始执行了一条新的规定，无论员工住所所在地是哪里，一律适用于标准化薪酬。当然，对于不同岗位，我们也设置了具体的薪酬标准。总之，薪酬标准一定要尽早确定，越早越好。”

晋升谁？录用谁？继续观察谁？“询问在职时间最长的员工，了解他们愿意留在公司的原因。从表现最佳的员工身上，发现其中的共同点，当然，一定要排除‘对上司阿谀奉承’等因素。”德尔·贝卡罗说，“评估这一点还需要再次认真回顾你所构建的体系，包括重新审查面试环节是否存在偏见，或者从公司内部晋升人数的比例等。在Sora内部，我们还会根据经理人员针对其下属做出的决策（如晋升）的主动性等因素展开绩效考核。”

团队如何实现跨职能协作？多方位了解情况，观察团队之间是否存在紧张关系，如有，要尽早解决这个问题。“公司内部难免会出现这样或那样的问题，如果领导者不加以重视，这种问题可能就会变得根深蒂固，难以解决。例如，销售团队和工程团队经常就会出现意见不统一的情况。”德尔·贝卡罗说，“对此，解决方案之一包括承认这一现象的客观存在，同时也需要认识到，不能让它朝着不好的方向发展。此外，你还可以主动采取行动。例如，我们尝试过偶尔邀请工程团队去参加销售团队的会议。这让工程团队感到非常兴奋，因为这能让他们感受到客户对其工作成果的反馈，更重要的是，他们还能了解整个销售过程。”

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行为：与工作职责没有直接联系的行为表现

“以上所有问题都与公司的主要职能有关。任何一家公司都离不开沟通交流、会议、决策和招聘。而企业文化的另一方面还涉及行为，比如习惯和规范等，这些行为仍然在很大程度上影响着这些主要职能，尽管他们看似并无直接关联。”德尔·贝卡罗说。

在建设和评估企业文化过程中应该问自己的问题：

如何激励员工？“我之前非常努力地完成某个项目后，上司给了我一周的带薪假，这对那时的我来说如获至宝。”德尔·贝卡罗说，“员工取得小成就时，你会如何给予激励？如果取得重大成就呢？认真思考采取何种激励方式也至关重要。在Sora内部，我们借鉴了邮件协作服务商Front首席执行官兼联合创始人玛蒂尔德·科林（Mathilde Collin）提出的激励‘本周最佳贡献者’和‘本周最大绊脚石’两类员工的做法。激励‘绊脚石’的目的很明确，即让公开谈论错误成为常态。你还想激励哪些行为？”

我们公司有哪些属于自己的传统？“美国西南航空公司（Southwest Airlines）的员工会总是会在飞机上和公司Logo同框自拍。我们要发掘适合自身团队的独特传统，并且做到让大家自愿参与。”德尔·贝卡罗说，“在公司初创阶段，曾经有一次领导层团建我们去了加州圣马特奥县下属的一个城市帕西菲卡（Pacifica），并在当地一家著名的墨西哥菜连锁门店塔可贝尔（Taco Bell）度过了美好的时光，所以，现在我们有了这样一个传统：每次团建都会去塔可贝尔。虽然听起来有点荒谬，但正是因为我们一起去这个餐厅，一切才会变得有趣，这也让我们有了归属感。总之，开始新的传统永远都为时不晚。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。”

如何让员工在入职（或离职）时感到特别？“在科技公司Gusto，获得录用的候选人会受邀一同接听录用电话，他们可以彼此分享被成功录用后的喜悦，同时还可以分享自己在面试过程中令人印象深刻的细节。”

如何了解彼此？“我们的一位客户在新员工入职环节策划了‘烹饪装饰’活动。在活动中，新员工必须要完成装饰两至三块饼干的任务。具体而言，他们需要进入办公室随机选择一名同事，向对方提出一些个人但又不涉及隐私的问题，随后，他们需要根据回答内容为其装饰一块饼干。这是鼓励新同事融入集体的一种极具新意的方式。”