作者｜白芨

编辑｜月见

“不要没有业务能力成长的规模数字游戏，为完成KPI而设置KPI，只为了让老板满意。”

“不能脸冲着上面、屁股对着客户，而要脸对着客户，讲人话、做实事儿。”

在3月31日发布的内部信中，飞猪旅行总裁庄卓然发布了措辞直接犀利的组织改革信号。在庄卓然看来，飞猪的当务之急是回归创业者心态，在各个条线提升饥饿感和专业能力，向重服务、重履约的组织能力转化。

他强调，飞猪在未来两年将勒紧裤腰带，使福利机制适应行业阶段特征。相应地，在管理上少搞花样，精力集中在业务成长上。

这一系列信号带给业内的直观感受是：作为曾诞生于淘宝和支付宝、成长于阿里优渥环境的飞猪，这次是要下定决心“二次创业”。

改革不仅意味着机会，同样也意味着风险和成本。

| “尊重市场”

飞猪求变，离不开行业危机催化的因素。

新冠疫情的反复是旅游业危机的核心因素。根据国家统计局数据，2021年我国国内游客人次为32.46亿人，仅恢复至疫情前水平的54%，这意味着，约一半左右的出游需求被疫情压制。

而随着南非奥密克戎变异毒株的出现，叠加冬季病毒活跃期的特点，全球在2022年开年阶段均陷入新冠疫情的反弹威胁。中短期继续承压的可能性依然很大：中国旅游研究院预计，2022年国内旅游人数和旅游收入分别能恢复至2019年同期水平的7成左右，并将全年旅游经济预期下调为“谨慎乐观”，提醒业界要对困难、问题和风险做好更充分的准备。旅游市场复苏的不确定性因子增加。

对在线旅游行业来说，疫情反复已经成为阻碍行业复苏的症结所在，而对此问题，行业始终未能拿出行之有效的解决方案。

从2021年6月开始，国内OTA上市公司如携程、途牛、同程旅行纷纷陷入股价滑坡。其中，携程、同程旅行的市值损失均在三成以上。

究其原因，市场未能从业务数据中找到OTA平台的反弹信心。

以携程为例，2021年第二季度，携程营业收入达到58.9亿元人民币，创下疫情以来最高水平，业绩恢复至疫情前同时段的七成左右。但到四季度，这一数据跌为46.81亿元人民币，仅为疫情前同期的56%左右。相比之下，途牛四季度营收数据仅剩二季度的46%。

另一方面，疫情结束后的旅游市场全面恢复也在预期范围之中。

伴随着疫情治理能力提升，国内旅游市场终将向好发展，被压制的旅游需求将逐步释放。以欧美市场为参考坐标，市场反弹倾向明显。世界旅游及旅行业理事会（WTTC）预测，2022年美国旅游支出将超过1.1万亿美元，较疫情前水平增长11.3%。从去年下半年开始，国际旅行巨头Booking、Expedia均进入市值上行周期。

对包括飞猪在内的所有旅游公司来说，这是黎明前难熬的黑暗时刻。但除了咬牙撑住之外，一个更深层的命题浮现出来：黎明到来之时，它们真的做好准备了吗？遭到严重破坏的供给系统，到“开闸”之时是否还有足够的生命力？离开旅游的人才，在行业复苏后是否还有回流的意愿？被疫情改变了习惯的游客们，是否还会喜爱2019年流行过的产品？

2020年到2022年，酒旅行业或许是第一次如此深刻地意识到，即便是业内最有权力的选手也对其中的风险和变化知识甚少，更没有想象中那样强大的控制力。尽管需求可能在封冻期过后迎来井喷，但不是每一家公司都能像上个十年的红利爆发时一样从中受益，或许还有被对手更快超越的可能。

在酒旅产业链中，传统OTA平台的本质是供给方的竞争者，在互联网时代，以携程为代表的OTA平台做了大量的苦工夫，同时加以资本杠杆大举收购，实际上标记了将酒旅资源从线下翻到线上的历史使命。它们用20年的时间，取代商务公司、旅行社等分散分销者，成为产业链中消费者认知的主体。

但对酒店等供给方来说，这意味着议价地位变化——分销渠道挤占了直销渠道的获客能力，酒旅品牌正在向标准化商品的批发商演变，在横向比价的简单陈列中，产品的特色反而被淡化。为了在OTA平台提升排名，酒店需要提供更多的保留房，并对定价权做出让步，原因是这有利于在OTA平台中获得更高流量。

在新冠疫情背景下，这一矛盾变得更加明显。以美国市场为例，在疫情影响获客的大背景下，酒店业越来越倾向于削弱分销成本，将客房通过品牌官网直销；在国内，需求焦虑迫使OTA平台普遍转向内容化建设，以期从低频的行业特质中挣脱出来、争取多一点流量，以维持自身的强势分销商地位。

飞猪的起点与OTA确有所不同。从商业模式看，飞猪仍然以平台业务为主，而非传统OTA的采销模式。在理想的状况下，这种模式的to B服务空间更开阔：卖家在飞猪开店，运营主动权握在自己手中，是属于自己的数字资产。一些愿意在数字化上进行大手笔投入的酒店集团已从中受益。

但这也意味着飞猪缺少对产品履约环节的介入。对实物商品来说，平台属性有助于扩大供给的丰富度，以此来部分对冲客户服务确定性的缺陷，但旅游偏偏有些尴尬：供给远比实物少，低频、客单价高，所以，决定一个平台竞争力的多重因子中，服务的权重明显要更高。对履约介入的薄弱，ToB来说少了聚拢分散型供给的抓手，ToC来说增加了控制服务品质的难度。

显然，经历过疫情的飞猪意识到了这个问题。

这解释了庄卓然为何对“服务”“履约”着重强调——飞猪的平台优势能否最大化发挥，最终将由服务履约能力决定。

| 寻找确定性

按照媒体报道的信息，飞猪此次组织改革的主题是从纯“空军”走向重服务、重履约的组织，“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题。”

过去一年多来，庄卓然的表达已透露出其在业务举措上对飞猪供给和服务两项能力的重视。

2021年旅游行业会议环球旅讯峰会上，在谈及为何投资众信旅游、与众信旅游成立合资公司、投资酒店B2B分销平台道旅、民宿平台小猪、汽车票分销平台倍施特等时，庄卓然的回答是：“旅游业是典型的供给驱动需求的行业，站在平台视角上给消费者创造不一样的体验和价值，供给侧的韧性和能力决定了消费者体验需求的升级的弹性到底多大。大方向上，飞猪希望在供应侧创造更强的网络效应、与生态公司共同创造更强的服务能力，以此作为自己的出发点来思考去布局。”

2016年“飞猪”品牌问世后，飞猪最让人印象深刻的是出境游相关的一系列特色服务和小众目的地，以及与头部酒店的合作。按照庄卓然的说法，2021年，飞猪已在有意识地补充境内旅游的供给，并且通过投资的方式加紧速度。

疫情冲击下需求萎缩、供给受损，旅游公司大多业绩低迷。但在需求恢复的短暂周期里，它们的表现都还不错。2021年的五一，携程方面数据显示，其“五一”黄金周总订单量同比增长约270%，对比2019年同期增幅超过30%，其中酒店预订间夜以及GMV在假期前三天连续突破平台历史峰值。美团酒旅部门则披露了门票数据，五一门票预订量较2019年同期增长3倍以上。飞猪模式最轻、下场年份最短，在境内旅游、短途旅游上应该积淀最薄，但表现出了同样的反弹趋势，其门票预定量同比增长超过4.2倍，旅游度假和酒店预订量同比增长11倍，机票预订量增长5倍以上，机票、酒店、民宿、门票、租车预订出行用户人次全面反超疫情前，并且达到了其成立以来的最高点。这或许正与其在供给上做出的努力有关。

但对于脱胎于几个“老大哥”的飞猪来说，业务逻辑的改变只是第一步。在人事方面的扭转和再造，才能为其真正扎下转向的根基。

此次的内部信中，飞猪透露出整合新的组织形态的计划，即所谓的“海陆空”不同“兵种”一盘棋建设，不同“兵种”的人才标准和成长路径会不一样。

“陆军”将成为调整重心。根据其上下文，“空军”指其在偏重线上平台经营时代的主要人员结构，如技术、运营、产品经理等，而这里的“陆军”毫无疑问指具有线下作业能力的地推或商务拓展人员。在此之前，飞猪的能力偏向线上的流量转化，若调整能够顺利完成，飞猪的供应链建设和售后服务等能力将有所强化，争取到更多商家支持，进而向用户输出稳定的服务。

飞猪要转变轻模式、复刻OTA吗？

庄卓然曾表示：平台是思考所有问题的起点，但不是教条或规定。

但另一方面，飞猪对“空军”技术的重视水位也在提升。数据显示，目前飞猪的技术人员规模较2020年初增加了一倍，且新财年还会继续增长。

| 从公域到私域

起家于大平台，虽带给飞猪“成长的烦恼”，却也带来了独特的优势。如上文所述，飞猪是打开阿里流量池的一扇窗口，与超级大客的合作即是这种能力的有效表达。

2021年3月19日，希尔顿酒店集团宣布与飞猪的合作进展，首次向合作伙伴开放打通会员等级。在高星酒店集团领域，飞猪“朋友圈”继续扩容。

几年前，阿里与万豪的牵手堪称业内瞩目，两家公司以成立合资公司的大手笔投入进行合作，承接飞猪万豪旗舰店、万豪中文官网、万豪无线端中文App的运营。这意味着，在飞猪上的旗舰店将成为一个和官网、App一样重要的“阵地”。

2月24日发布的阿里巴巴2022财年第三季度财报显示，截至2021年末，阿里巴巴全球生态系统的年度活跃消费者达到12.8亿人，其中中国消费者9.79亿人。电商的流量规模虽然低于抖音、微信等内容社交应用，但“消费者”意味着真金白银的支出，转化的价值毋庸置疑。这些消费者分布在相对多元的产品中，淘宝、支付宝、钉钉、高德和后起之秀的淘特都已有飞猪的酒旅服务接入。对相对低频、刚需特征不明显的酒旅行业来说，背靠阿里流量体系的飞猪提供了不可替代的优势。

比流量池更重要的，是使用流量的能力。中介和供应商往往产生获客主体的竞争——谁来吸引消费者？消费者对谁产生信任心智？

在飞猪框架内，公域流量的价值，最终将为私域流量的转化服务。从运营形式上看，飞猪延续了电商的运营方式，由商家将“官网”以店铺搬入公域流量平台，从经营的角度出发，这样的叠加比推广一个单品牌的私域更有效率。在此过程中，飞猪承担了技术服务者的工作。在双十一等大促场景下，通过电商直播、达人带货等形式，酒店将房间以套餐形式打包，在飞猪实现销售额的快速上扬。与此同时，其在飞猪旗舰店的粉丝数量同步飙升。

但飞猪此次变化最令外界担心的点在于，飞猪组织改革之后阿里会不会切断或者减少对飞猪的资源支持？比如商家最关心的——流量。

这样的疑虑并非没有道理，毕竟当今旅游业携程老大地位稳固，美团到店酒旅也并不缺流量，在携程系、美团和飞猪的三角中，压力都来到了飞猪的一侧。

但此次改革中亦透露出一个重要的信息：阿里集团在为飞猪注入资金和战略资源的基础上提供更大空间，让其推进一系列适应旅游业特性的制度变化。

换而言之，飞猪有了制度上的灵活性，但来自母公司阿里的支持并没有缩减，“战略资源”中必不可少的显然是流量。而从投入产出的视角看，旅游虽规模不大，但确是产生稳定利润的赛道，阿里当然也不会轻易放手。

在行业低谷时求变，意味着更多的质疑，但同时也意味着更多的试错机会和更小的试错成本。

在疫后旅游需求爆发的最大确定性面前，飞猪眼前的改革时机短促而珍贵。阵痛之余，考验飞猪的是咬紧牙关加速的耐力。这决定了其在市场呈现复苏时，是否能够真正承接市场的爆发式增长。